来自申银万国的分析《他山之石，可以攻 玉——来自亚马逊的电商启示录》 中外电商的环境差异 不利： 美国等国家第三方物流体系非常发达，客 观上支持电商的发展。我国第三方物流体 系落后，物流成本非常高。 亚马逊起步切入点是书籍，美国图书销售 价格贵的出奇，亚马逊保持 20% 以上毛 利率。而国内的苏宁、京东、易迅等切入 点是家电和 3C 产品，毛利率不高，当当 切入点是图书，但是国内图书价格也不 高。再加上频繁且愈演愈烈的价格战，市 场竞争环境恶化，导致大家都在低毛利水 平竞争。 亚马逊在美国受到政府税收和立法支持， 目前网购给予免税政策。 中国政府口头支持网购发展，但缺乏实际 的支持动作。网购的仓储土地审批也不容 易拿到，因为网购赔本赚吆喝的模式不能 贡献税收，而且审批者多是“不差钱”可能 很少网购的公务员。此外，我国网购缺乏 法律层面的保护和支持，很多方面具有不 确定性。 有利： 美国电商起步的商业环境是在扁平化结束 之后，在此基础之上的崛起难度较大。而 我国电商起步时市场环境较为原始，仍存 在多级批发、区域分割，国内电商可以通 过削减销售层级、跨区域销售等手段赢得 消费者并获得更快增长。 中国是一个制造业大国，“Made in China”代表着我们有一个巨大的供给市 场，拥而作为人口大国，我们有众多消费 者正需要这些优质低价的商品，具有广阔 的需求市场。 与外国地广人稀不同，中国人口密度较 高，适合电商的发展—同一个物流中心所 能覆盖的人口就越多、物流配送的效率就 越高、单次配送的成本就越低。 内功差在哪里？ 电子商务蓬勃发展，无数电商企业都在试 图复制亚马逊的模式。但很多只是学到了 外表，而无法学到内在，究其缘由，我们 认为根源在于无法“真正站在客户的角度 去从事运营（obsess over customers）”以及缺乏“长远考虑（think long term）”。 其一，物流。 我们已经有清楚的概念，亚马逊的物流费 用率只有9% 左右，远低于国内电商 13% 左右的水平，这直接导致了二者盈利与亏 损之别。每一家励志成为中国“TOP X”的 电商都在花钱建设物流体系，但在中短期 内承担高额的费用压力和现金流压力，也 许不少公司根本熬不到“黎明”。 其二，挖掘用户需求。 亚马逊对用户的关注不单单体现在把“用 户至上”的口号写在每年的“致股东的 信”里面，而是运用强大的数据分析与处 理技术、以及各种高超的技术手段去实现 这一点。举例来说，亚马逊像一个“很懂 你”的朋友，能不断地引导你消费，但类 似推荐功能，国内的的电商也都有，不过 推荐的大都不能触发你购买的欲望。这背 后体现了对于消费者需求挖掘能力的巨大 差距！ 其三，创新。 除了无休止且不断升级的价格战之外，国 内电商唯一的创新之举就是引进更多的品 类，从卖书卖家电、变成卖各种百货。反 观亚马逊，在卖书的时候，发现可以卖电 子书，又因为要让读者有一个更为方便的 阅读方式，所以推出了自家的 Kindle 电 子书阅读器，随后又围绕 Kindle 发展了 KDP 服务，进而改写了整个出版行业的 结构版图。亚马逊是不断在围绕客户需求 进行一个接一个的、无止境的创新。 其四，对产业链的控制。 亚马逊在做电商的时候，围绕网购的整个 链条进行延伸，用 FBA 增强了对整个网 购物流体系的控制力、用 KDP 实现了对 整条出版产业链的控制力、用 AWS 云计 算平台增强了对整条互联网产业链的控制 力。国内的电商刚刚起步，目前能做到的 主要是扩大销售规模、这样巨大的采购优 势能够获得供应商在价格和成本上的优 惠，并且利用买断、独家销售、OEM 贴 牌等方式增强自身的差异性和话语权。 其五，技术。 国内电商更注重广告和营销而不是技术和 研发。广告和营销能够快速产生效果，销 量和收入能够短期内看得到，而技术研发 的正面效应无疑多在长期才能体现。 在“长和短”的取舍中，我国电商毫不犹豫 的选择了短，因为来的快，快了才能从 VC、PE 圈到更多的钱，这是由其“投资 驱动”而非“盈利驱动”的商业模式决定 的。正因为技术实力上的差距，因此在数 据分析与处理、挖掘用户需求、创新等方 面才难以有令人满意的表现。 国内电商有“电商基因”吗？是什么? 分析电商有一个绕不过去的名词，即“电 商基因”。一旦有传统零售公司开始上线 运营，就会有人质疑其缺少“电商基因”， 怀疑其做电商肯定难以成功。这样，电商 基因就成了“纯电商”们的专利，似乎只要 是没做过线下的、直接做电商的，都拥 有“电商基因”。 报告认为，认识“中国的电商基因”存在如 下误区： 其一，颠覆传统的烧钱意识。 传统的零售商及其管理者认为商业必须要 赚钱，不赚钱的生意肯定活不下去。但， 获得风投的新型电商不是这个玩法，融资 ——销售规模扩大——再融资——再扩 大”，在这个新的循环中，一方面超出了 传统线下零售商及其经营者的惯性思维 （被斥为保守、落后思维），另一方面也 助长了线上零售经营者“继续烧钱、烧更 多的钱”的意识。 其二，超出想象的广告投入。 传统实体零售商是“盈利驱动”模式，花的 钱都是自己辛苦赚来的，电商们是“投资 驱动”，本身就不靠赚钱，而且花的也不 是自己的钱。而且事实证明，在“韩寒的 凡客体”、“京东的男人帮”、“易迅的闪电 送”这些经典的广告拉动下，销售额都有 突飞猛进的增长。姑且不论对错与否，从 结果上看，电商们又成功了。 其三，盲目追求的客户体验。 电商们明白，现阶段，只要客户喜欢，再 难、再亏钱的事情都可以做。举例而言， 客户们很追求送货速度，不管什么商品都 要越快送到越好。外国很多电商也是2-3 天才送到，否则成本收益比不划算。但谁 对谁错姑且不提，从结果看，送货越快的 电商消费者口碑就越好。 其四，国内的电商们只关注物流、把物流 作为唯一重要的事情、作为唯一制胜的法 宝（其逻辑是：价格战谁也避免不了、必 须打，毛利率就上不去。 广告还得继续投入，费用率也就下不来， 那么唯一能够下功夫的就是物流），这个 就有问题了。其实，从亚马逊的成功经验 中我们可以看到，脱颖而出不光可以靠物 流，还可以通过创新、强化技术、深入挖 掘消费者需求、向产业链上下游延伸等手 段实现。 为什么不从这些角度去下功夫呢？一、缺 乏战略眼光，意识不到；二、太难，也想 创新但是不知道怎么创、也在挖掘需求但 是难以深入、想提高技术但是不会…… 三、短视（不是 think long term），投资 物流中心的效益看得见摸得着，建成一个 其效果立竿见影，而创新、技术什么的要 花费太长时间去积累，谁等得起？ 电商未来的格局是什么？ 作者认为，中国的市场容量完全可以容纳 不止一家电商，两家或者3-4 家电商巨 头“有差异的共存”是很有可能的。即使京 东上市也并非宣布“苏宁的死刑”。无论从 市场空间容量来看、还是从消费者顾客群 体来看，未来整个中国市场不一定就是一 家电商独大的局面，同样的大型综合类电 商可以有不止一家。而且，如果考虑到企 业自身在发展中会不断做出差异化的调 整，未来中国市场容纳3-4 家规模上千 亿、甚至2-3千亿的电商完全有可能。 http://news.cnblogs.com/n/148455/